Làm Thế Nào Để Xây Dựng Không Gian Làm Việc Thoải Mái Với Vấn Về Ngôn Luận?

Vấn đề không được nêu lên tiếng nói của mình được xem là một vấn đề đáng báo động đối với nhân viên tại công sở. Chỉ riêng tại Hoa Kỳ, các lỗi liên quan y tế liên quan đến việc thiếu sự tương tác trao đổi đã dẫn đến cái chết của 400.000 người lao động mỗi năm. Ở cấp độ của một tổ chức, việc thiếu đi sự trao đổi và bàn bạc có thể gây nhiều thiệt hại và tốn kém cho tổ chức đó. Trong vài thập kỷ vừa qua, chính phủ đã đưa ra mức phạt hơn 250 tỷ đô la Mỹ do hành vi phi đạo đức mà các ngân hàng gây ra. Đây là một con số không hề nhỏ và có thể các hành vi này đã được ngăn chặn nếu ngay từ đầu nhân viên của các tổ chức này chịu lên tiếng. Ngoài ra, dữ liệu khảo sát chỉ ra rằng gần 75% nhân viên đã bị bắt nạt hoặc quấy rối tại nơi làm việc dẫn đến một môi trường làm việc độc hại và có hiệu suất thấp. Tuy nhiên, chỉ một bộ phận nhỏ những người này dám lên tiếng nói lên sự thật đáng buồn này.

Một lợi ích khác của việc xây dựng nên môi trường tự do về mặt ngôn luận đó là việc nhân viên sẽ cảm thấy thấy hạnh phúc hơn cả. Một người trưởng thành sẽ có thể xây dựng các ý tưởng, chia sẻ vấn đề và nói ra những điều mà họ thấy bức bối nếu họ cảm thấy thoải mái nhất với công việc của mình. Và điều đó cũng khiến họ thể hiện bản thân mình tốt hơn, giảm thiểu đi số lượng người lao động dễ dàng bỏ việc. 

Vậy tại sao nhân viên không dám lên tiếng?

Trước khi tìm hiểu làm thế nào các nhà lãnh đạo có tạo ra một không gian làm việc lý tưởng cho nhân viên có thể cất lên tiếng nói của mình, chúng ta phải hiểu lý do tại sao nhân viên lại chọn cách im lặng. Đa phần các nhà lãnh đạo thường cho rằng nhân viên chỉ lên tiếng khi họ thực sự cảm thấy sự nhức nhối của một vấn đề, họ sẽ lấy hết can đảm để lên tiếng. Nhưng các nhà nghiên cứu về não bộ lại cho rằng điều này là không chính xác. Sau nhiều lần vấn đề liên tục xảy ra, đa số nhân viên sẽ chọn cách im lặng và quen với chính rắc rối đó mà không cần phải lên tiếng.

Một nghiên cứu nổi tiếng đã chỉ ra rằng các sinh viên đại học khi phát hiện căn phòng ngập khói sẽ cho rằng đây là điều khá bình thường và không lên tiếng. Trong một nhóm nghiên cứu gồm ba người, thì có 38% sẽ có một người lên tiếng về căn phòng đầy khói. Con số này sẽ giảm xuống 10% nếu trong ba người có một người được xem là kẻ thụ động. Tuy nhiên, nếu bỏ họ một mình trong căn phòng này, khả năng người này lên tiếng là 75%, và đối tượng họ chọn để nói về vấn đề này sẽ là người có thẩm quyền về vấn đề cháy nổ ở căn phòng này. Những phát hiện này là gợi ý ban đầu cho các nhà khoa học rằng áp lực xã hội dù là nhỏ nhất cũng có thể ngăn mọi người làm những gì mà họ biết là đúng. Các nhà tâm lý học gọi đây là “sự khuếch tán trách nhiệm”. Khi chúng ta thấy điều gì đó mà chúng ta cho rằng nó xấu, nhưng chúng ta biết người khác cũng thấy điều đó, hầu hết chúng ta đều sẽ chọn cách im lặng vì ai cũng tin rằng sẽ có người thay ta lên tiếng.

Bên cạnh “sự khuếch tán trách nhiệm” mọi người có thể không lên tiếng vì nỗi sợ bị cô lập. Não bộ con người đã phát triển một cơ quan phụ trách xử lý các mối quan hệ xã hội và từ lâu khoa học đã ghi nhận tầm quan trọng của kết nối xã hội đối với sự sống còn của con người. Vì vậy, đôi khi mọi người chọn cách không nêu lên tiếng nói của mình vì họ sợ rằng họ sẽ bị từ chối lắng nghe vì câu chuyện của mình. Naomi Eisenberger đã tiến thêm một bước để chứng minh trong nghiên cứu của mình rằng nỗi đau cảm xúc khi bị loại trừ xã hội có liên quan mật thiết đến nỗi đau thể xác.

Việc có lên tiếng hay không cũng tùy thuộc vào việc một người cảm thấy bất lực, bị tách biện hoặc cảm thấy ngờ vực trong hệ thống xã hội. Tại Viện NeuroLeadership (NLI), các nhà khoa học nghĩ rằng cách mọi người hành động trong một hệ thống xã hội tuân theo mô hình SCARF, mô hình diễn tả cách để tổ chức năm khía cạnh chính của các mối đe dọa và khen thưởng trong xã hội: địa vị, sự chắc chắn, sự tự chủ, sự liên quan và sự công bằng. Mọi người sẽ chọn cách lên tiếng nếu họ bị đặt vào những tình huống khó khăn hoặc đơn giản là họ cảm nhận được mức độ đe dọa thấp. Theo mô hình SCARF, họ sẽ chỉ làm như vậy nếu tinh thần họ không bị áp đảo hoặc bị đe dọa bởi những vấn đề liên quan được đề cập ở trên.

Mô hình SCARF miêu tả khuynh hướng của xã hội đối với những mối đe dọa và những phần thưởng

Các mối đe dọa xã hội có thể giải thích cho xu hướng hợp lý hóa việc cần phải lên tiếng. Xem xét cách bạn phản ứng khi bạn nghe ai đó nói một câu đùa gây khó chịu tại nơi làm việc. Bạn có thể giải quyết vấn đề ngay lập tức, nói với người đó rằng trò đùa không phù hợp hoặc đưa vấn đề đến sếp của bạn hoặc cấp trên của người đó. Hoặc bạn có thể chọn cách giữ im lặng nếu người nói đùa gây khó chịu là ông chủ của bạn và việc lên tiếng có thể làm hỏng sự nghiệp của bạn nếu trước đó đã có tiền lệ về việc lên tiếng và những người này bị khai trừ. Do đó, quyết định rằng không lên tiếng có thể được xem là cách giải quyết hoàn hảo nhất dành cho bạn.

Làm thế nào để thay đổi thói quen xấu này của nhân viên

Tập bày tỏ quan điểm khác đi một chút. Ngôn ngữ nắm giữ sức mạnh để tạo ra hành vi chia sẻ của con người. Những người dùng giọng nói để chia sẻ có thể sử dụng ngôn ngữ để tạo ra một nền văn hóa được trao quyền nhiều hơn trong các cuộc họp và các cuộc trò chuyện hàng ngày, đồng thời làm giảm sự lo lắng rằng những người khác có thể hiểu sai điều gì đó. Ví dụ, nhân viên có thể mở đầu cho câu chuyện của họ bằng cách thêm cụm từ có thể làm giảm khả năng đe dọa trạng thái, chẳng hạn như điều mà “ Mục đích của dự án này là …” hay “ Tôi nói điều này không dựa trên quan điểm cá nhân của mình…”

Đưa ra những góp ý thân thiện hơn. Khi bắt đầu một cuộc họp, những người có địa vị cao nhất có thể nhắc nhở mọi người rằng mọi phản hồi đều được chào đón và tất cả các ý tưởng đều sẽ được lắng nghe. Nghiên cứu thử nghiệm của NLI đã chỉ ra rằng việc xin ý kiến phản hồi thay vì buộc ai đó phải đưa ra yêu cầu sẽ giảm căng thẳng ở cả người nói và người nghe nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho việc tiếp thu kiến thức. Phát triển văn hóa phản hồi hỗ trợ làm cho việc nêu lên tiếng nói của mình trở nên ít thách thức hơn và tạo sự thoải mái cho cả hai đầu nghe nói.

Ngôn ngữ và cách giao tiếp của nhà lãnh đạo có thể cải thiện được nỗi sợ lên tiếng của nhân viên

Chọn lựa từ ngữ một cách khôn ngoan. Nghe thì có vẻ đơn giản, nhưng những thay đổi tinh tế trong lựa chọn từ ngữ có thể tạo hiệu quả trong việc tăng tiếng nói của mình. Trong một nghiên cứu tập trung vào ngôn ngữ tập thể, nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo có thể tăng âm lượng lên 10% chỉ bằng cách sử dụng cụm từ “chúng ta” trong các cuộc thảo luận thay vì các cụm từ ít cá nhân như “bệnh viện” hoặc “tổ chức”. Khi người lãnh đạo có phần mở đầu thuyết phục, tiếng nói của họ đã tăng lên 27%. Khi các nhà lãnh đạo sử dụng ngôn ngữ tập thể, điều đó báo hiệu rằng họ có thể tiếp cận và gần gũi hơn với nhân viên của mình, và do đó mọi người cảm thấy thoải mái hơn khi nói ra vấn đề của mình.

Biến mình thành ví dụ. Khi lãnh đạo nâng cao tông giọng khi truyền đạt cho đội viên của mình, họ đóng vai trò là chất xúc tác cho mục tiêu “truyền bá”. Các nhà tâm lý học từ lâu đã phát hiện ra rằng mọi người có xu hướng tự soi lại mình trước những hình ảnh mà họ nhìn thấy từ hành vi của đồng nghiệp hay những người được trọng vọng. Đầu tàu của một tổ chức sẽ truyền tải lại ảnh hưởng này trong các quy tắc tập thể mà họ dạy cho nhân viên của họ. Nhân viên sẽ sắp xếp lại các hoạt động và mục tiêu của mình dựa trên hình ảnh mà sếp của họ đưa ra. Khi tiếng nói trở thành ưu tiên của các nhà lãnh đạo, với những thói quen và hệ thống phù hợp, nó có thể trở thành một hành động phi anh hùng để mọi người lên tiếng và lột xác trước các cấp của một tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải biến tất cả các công cụ trên thành thói quen và chính họ cần phải lên tiếng khi thấy những điều mà họ cảm thấy là sai trái và phiền hà. 

Sau tất cả, tổ chức sẽ được lợi nhiều hơn nếu họ tạo ra được môi trường lao động mà mọi người chủ động, gắn kết và được truyền cảm hứng nhiều hơn, Nhìn chung, đây sẽ là mối quan hệ cùng tiến, cho cả tổ chức nói chung và những người làm việc tại đây. Với việc hàng năm có hàng triệu người bị ảnh hưởng bởi những quyết định không minh bạch, hành vi thiếu đứng đắn hay lỗi lầm từ người khác, việc nhân viên có thể lên tiếng không chỉ là một điều thú-vị-nên-có, mà là bắt-buộc-phải-có ở mỗi doanh nghiệp.

Theo Strategy+Business

——————–

Bạn nghĩ như thế nào về bài viết này? Hãy comment cho chúng tôi biết ý kiến của bạn nhé!

PRIMUS – TOP MANAGEMENT JOBS ONLY