3 Loại Quyết Định Giúp Nhà Lãnh Đạo Định Hướng Công Ty

Một bài khảo sát gần đây cho thấy, có hơn 1,200 quản lý cấp cao tại các công ty toàn cầu đang cảm thấy không chắc chắn trong suốt quá trình ra quyết định: từ việc lên quy trình, đến việc bắt kịp tiến độ của mỗi quyết định và kết quả đầu ra của quyết định đó. Gần 50% ứng viên cho rằng việc ra quyết định là kịp thời, song 61% cho rằng hơn một nửa thời gian để dành cho việc ra quyết định không hiệu quả. Chi phí cơ hội của việc này rất lớn: khoảng 530,000 ngày công của các quản lý cấp cao bị phung phí mỗi năm nếu họ nằm trong top 500 công ty theo Fortune, tương đương với 250 triệu USD chỉ dành cho thời gian ra quyết định. Dưới đây là ba chìa khóa để giúp cho việc ra quyết định của ban lãnh đạo được hiệu quả hơn, đúng với mục tiêu mong đợi.

Quyết định mang tính đánh cược lớn – Tiền đề cho cuộc tranh luận hiệu quả

Các quyết định mang tính đặt cược thường giúp định hình công ty trong tương lai và cũng là những quyết định quan trọng nhất mà một người lãnh đạo thường phải đưa ra. Dù vậy, họ thường không cẩn trọng ở những quyết định này.

Các quyết định đặt cược của công ty đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có các cuộc tranh luận hiệu quả và lành mạnh nhất có thể, từ đó mới có thể đem đến sự nhất trí cao đối với đội ngũ ban lãnh đạo. Trên thực tế, các tương tác hiệu quả và có một buổi tranh luận chất lượng là yếu tố được đáp viên trả lời nhiều nhất để biết được liệu công ty họ có đang đưa ra những quyết định mang tính đặt cược đúng đắn hay không.

Các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tranh luận bằng cách giúp họ vượt qua được hiện tượng “liên minh đồng thuận” tiếp cận với nhóm thảo luận bằng cách thay đổi nhỏ trong hành vi của những người trong buổi họp mặt đó. Phân vai cho một người đội chiếc mũ đen (theo lý thuyết “6 chiếc mũ tư duy) sẽ giúp thúc đẩy tư duy phản biện của buổi họp lên cao. Trong khi các câu hỏi khởi động (bằng việc giả định rằng một kế hoạch nào đó có thể thất bại và khuyến khích ban lãnh đạo tìm kiếm ra được nguyên nhân) có thể giúp tìm ra được điểm yếu của kế hoạch hay một cuộc tranh luận đó.

Ảnh 1: 6 chiếc mũ tư duy giúp thúc đẩy tư duy phản biện của buổi họp lên cao

Mục tiêu của việc này là tìm hiểu các giả định và giải pháp thay thế ngoài những gì đã được nêu ra liên quan đến các giả thiết ban đầu của một ban lãnh đạo. Việc tạo ra một không gian an toàn cho cuộc tranh luận như thế này là rất quan trọng.  Điều này có thể giúp chuyên viên cấp cao cảm thấy hữu ích nếu họ được đặt câu hỏi thay vì bày tỏ ý kiến một cách tự do và gia tăng bất đồng. Một cuộc tranh luận năng suất bản chất là một loại hình xung đột lành mạnh – giúp các giám đốc điều hành cấp cao có thể dành thời gian để xây dựng niềm tin và cho phép bất đồng quan điểm giữa các thành viên, không phân biệt về công việc hay chức vụ tại công ty.

Quyết định mang tính xuyên suốt – Thấu hiểu sức mạnh của việc lên quy trình

Có rất nhiều lý do cho việc hình thành các quyết định mang tính xuyên suốt. Nhà lãnh đạo có thể không có tầm nhìn toàn cảnh để biết nhân sự nào liên quan và nên liên quan tới một dự án. Ngày này, việc phân công và đưa ra quyết định thường dựa trên một loại cấu trúc, là cấu trúc Silos.Cấu trúc Silos vừa giúp cho việc quản lý dễ dàng hơn, song đồng thời cũng tạo ra nhiều khó khăn khi nhà lãnh đạo muốn biến các quyết định nhỏ, ít tác động thành các quyết định lớn hơn. Do đó, việc giải quyết các quyết định xuyên suốt thường bắt đầu bằng việc cam kết về một quy trình phối hợp từ nhiều phòng ban khác nhau nhằm làm rõ mục đích, giải pháp, mục tiêu và vai trò. 

Một công ty tiêu dùng toàn cầu đã thực hiện một bài báo cáo nhằm xác định quãng thời gian bị lãng phí trong các buổi họp ra quyết định. Kết quả là, có đến 45% nội dung thảo luận cho thấy không hiệu quả, trong đó 23% những cá nhân tham gia vào buổi thảo luận cũng không tạo thêm được giá trị nào cho việc ra quyết định. Nhận thấy điều đó, công ty đã phân tích quy trình ra quyết định thành những chuỗi ra quyết định nhỏ hơn, xác định cụ thể vai trò và trách nhiệm của từng người ra quyết định, xác định đầu vào và đầu ra cho từng phân đoạn của quy trình và ai là người sẽ nhận phần thưởng cho mỗi kết quả hoạt động công ty tạo ra được. Sau khi thử mô hình này tại một vài quốc qua, công ty đã có một sự gia tăng tài chính cho công ty đáng kể (Vì một số nhân viên đã dùng thời gian rảnh để thực hiện các hoạt động mang tính giá trị cao hơn), cũng như tăng mạnh trong tinh thần của nhân viên và sự cân bằng trong công việc – cuộc sống của họ. Kết quả là công ty thu hút và giữ được nhiều nhân tài hơn.

Các quyết định ủy nhiệm – tiến hành trao quyền hành thực tế

Các quyết định được ủy nhiệm thường có phạm vi hẹp hơn nhiều so với các quyết định đặt cược lớn hoặc các quyết định xuyên suốt. Chúng là các yếu tố lớn và tương đối thường xuyên của công việc quản lý hàng ngày của ban lãnh đạo. Tuy nhiên, khi quyết định sai được lặp đi lặp lại liên tục có thể gây ra mối đe dọa cho giá trị công ty.

Một khía cạnh quan trọng của việc trao quyền đó là việc tạo ra một môi trường mà nhân viên có thể “thất bại an toàn”. Việc trao quyền thực sự không chỉ giúp người lao động có cái nhìn rõ ràng hơn về quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình mà còn nhằm bồi dưỡng việc xây dựng chính kiến, nhất là trong các trường hợp mà thời gian chính là yếu tố quyết định. Trong những trường hợp này, 

Các giám đốc điều hành khi ủy thác công việc của mình luôn rõ ràng về ranh giới của việc ủy quyền (bao gồm cả những việc đi quá giới hạn hoặc cách thức vượt quá thẩm quyền của một cá nhân), đảm bảo rằng những người mà họ ủy quyền sẽ có những kỹ năng và kiến thức phù hợp (hoặc nếu họ chưa có, giám đốc cần cung cấp cho họ cơ hội để đạt được khả năng đó) đồng thời nêu rõ trách nhiệm của cá nhân người được ủy quyền trước mỗi quyết định mà họ đưa ra (bao gồm cả việc nêu ra hậu quả khi họ thất bại).

Khi các nhà lãnh đạo muốn trở thành người ủy quyền tốt hơn thì câu hỏi đặt ra cho họ không hẳn là việc quyết định cho việc nắm quyền hay trao đi quyền lực. Đâu đó, nhà lãnh đạo cần phải cân bằng ở giữa hai phí. Lựa chọn lý tưởng nhất dành cho ban lãnh đạo chính là việc huấn luyện, thử thách và truyền cảm hứng cho những thế hệ phía sau, giúp những người thực sự cần giúp, giữ sự bình tâm và hiểu rõ ràng về vấn đề ra quyết định trong bất kỳ trường hợp nào.

Ảnh 2: Bảng tóm lược ba dạng ra quyết định

Lời kết

Có rất nhiều cách để đưa ra những quyết định quan trọng tốt hơn. Thế nhưng việc tập trung vào ba cách thức nói trên có thể giúp công ty gặt hái thành công sớm cũng như dễ dàng hơn cho việc chia lợi ích bên trong nội bộ công ty. Tất nhiên, điều này chỉ có thể đúng khi giả định rằng các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp của tổ chức đưa ra được các quyết định phản ánh đúng chiến lược của công ty và thực sự tạo ra giá trị cho nó. Tuy nhiên, việc thiết kế một quy trình đầy đủ để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp – Đặt ra nhiệm vụ rõ ràng hay việc sắp xếp các ưu đãi là một chủ đề rộng lớn hơn và nằm ngoài phạm vi của bài viết này. Nhưng nếu các chức năng và các bộ phận không kết nối với nhau để tạo ra một bức tranh bao quát hơn tình hình của công ty thì khả năng lãnh đạo đưa ra những quyết định sáng suốt sẽ giảm đi đáng kể, cho dù vấn đề đó có được bàn tới từ trước hay chưa.

Theo McKinsey

PRIMUS – First Class Jobs Only