The Surprising Science Of Meetings – Đánh Giá Sách

Aldous Huxley đã lầm rồi. Những cuộc họp tệ hại – chứ không phải là mescaline – mở ra những cánh cửa của ảo giác. Những cuộc họp chán chường dường như có một sức thao túng con người kỳ lạ. Khi đó, người tham gia không thể làm gì khác ngoài nhìn xung quanh, gật đầu cho qua, vô thức kiểm tra điện thoại và lại gật đầu lần nữa. Những cuộc họp như thế, chính là nguồn cảm hứng mạnh mẽ để Steven G. Rogelberg viết nên cuốn sách The Surprising Science of Meetings – một trong những cuốn sách cải thiện năng suất họp nhóm hiệu quả nhất từ trước đến nay.

Các tác giả của những cuốn sách hướng dẫn họp hiệu quả thường không đề cập đến tác động của những buổi họp tệ hại. Thay vào đó, họ thường bắt đầu với một loạt các thống kê để kích thích tinh thần người đọc. Steven Rogelberg, Giáo sư Chancellor tại Đại học Bắc Carolina, Charlotte, cũng không ngoại lệ. Steven đề cập đến con số 55 triệu cuộc họp mỗi ngày ở Hoa Kỳ và chúng tiêu tốn 1,4 nghìn tỷ đô la Mỹ hàng năm, không kể các chi phí gián tiếp như việc bất đồng thuận của nhân viên. “Quá nhiều họp hành” được 47% nhân viên người Mỹ cho rằng đây là lý do tốn thời gian của họ khi đi làm.

Tuy nhiên, Rogelberg không nghĩ rằng các công ty nên bỏ qua việc họp hành. “Phải chăng nhà quản lý Peter Drucker đã đúng khi ông cho rằng:‘Các cuộc họp là triệu chứng của việc quản trị công ty chưa tốt. Càng ít cuộc họp, công ty hoạt động hiệu quả hơn?” – Rogelberg đặt câu hỏi này ngay phần mở đầu của cuốn sách. Sau đó, ông nhấn mạnh câu trả lời là KHÔNG. Việc bãi bỏ các cuộc họp là một giải pháp sai lầm. Lịch trình với quá ít cuộc họp có thể dẫn đến những rủi ro không lường trước cho nhân viên, lãnh đạo, nhóm và tổ chức. Thay vào đó, tác giả khuyên nên phá vỡ vòng quay của các cuộc họp tệ bằng việc ứng dụng các nghiên cứu khoa học để nâng cao chất lượng buổi họp.

Nếu bất cứ ai tự nhận mình là nhà nghiên cứu các buổi họp, thì đó là Rogelberg. Ông đã nghiên cứu các cuộc họp bằng cách sử dụng khảo sát thực địa, nghiên cứu trong phòng thí nghiệm và các thí nghiệm kết hợp các đồng nghiệp của mình trong suốt 15 năm. Trong cuốn sách này, ông kết hợp những phát hiện của mình và nghiên cứu của những nhà khoa học khác để tiếp cận đến nâng cao năng suất buổi họp, một số nghiên cứu được ông đề ra thực sự mở mang tầm mắt cho người đọc.

Không có gì ngạc nhiên khi biết rằng người chủ trì cuộc họp thường dành thời gian để thực hiện phản ánh về agenda của buổi họp, chẳng hạn như: các mục tiêu; đề mục; các vấn đề tiềm năng cần thảo luận; động lực và các chiến lược hữu ích để thực thi… trước bất kỳ buổi họp nào của họ. Nhưng thực tế, Rogelberg  cho chúng ta biết rằng dựa vào các nghiên cứu, việc lên lịch trình (hay agenda) không thực sự cải thiện năng suất cuộc họp. Ông trích dẫn một nghiên cứu năm 2003 về các nhóm lãnh đạo cấp cao tại 187 công ty có vốn hóa thị trường ít nhất là 1 tỷ đô la, cho thấy rằng các cuộc họp trong một nửa số công ty của họ đều giống hệt nhau hoặc được tạo ra một cách tự nhiên, tự phát .

Giải pháp: xây dựng một lịch trình họp có chủ đích hơn. “Khi lập kế hoạch cho một sự kiện, chúng ta thường phải suy nghĩ cẩn thận về các chi tiết, luồng công việc (hay là “flow”), kinh nghiệm và cách tiếp cận. Tư duy và quá trình tương tự này nên được áp dụng cho việc lên kế hoạch cho một cuộc họp” ông Rogelberg viết. “Bình thường một cuộc họp với các lãnh đạo cấp cao thường có chi phí từ $1,000 và $3,000 khi xem xét về thời gian và mức lương của những bên tham gia, mà nhiều người có thể nói là khá tốn kém thậm chí ta có thể đảm bảo lên kế hoạch cuộc họp suôn sẻ nhất có thể.”

Liên quan đến câu chuyện giải quyết vấn đề cho các các cuộc họp, Rogelberg nhận thấy rằng hiệu ứng “đồng tâm hiệp lực” (synergistic effect) (xảy ra khi mọi người cùng tập trung giải quyết vấn đề với nhau trong buổi họp) thường không chiếm được 85 đến 90% thời gian buổi họp, điều mà ta cần phải đạt được nếu muốn có một buổi họp hiệu quả. Trên thực tế, ông đề cập rằng hơn 80 nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những người thường hay trao đổi nhiều trong cuộc họp lại tạo ra chất lượng thấp hơn đáng kể so với những người tham gia không nói chuyện. Tệ hơn, cuộc họp càng lớn, hiệu ứng này càng rõ rệt. Lời khuyên Rogelberg cho các nhà lãnh đạo trong trường hợp này là ít nói lại và im lặng hơn trong các cuộc họp. Ông khuyên họ nên “brainwriting” thay vì brainstorm: Đơn giản nhất, những người tham gia cuộc họp sẽ viết ra câu trả lời của họ cho một câu hỏi mở nào đó, chẳng hạn như “Chúng ta có thể làm gì để cải thiện quy trình XYZ của mình?” mà không cần thảo luận hay trò chuyện với nhau. Các câu trả lời sau đó sẽ được sắp xếp lại và ghim lên trên bảng, và những người tham gia cuộc họp bỏ phiếu cho câu trả lời yêu thích của họ. “Toàn bộ quá trình trên đáng được ghi nhận nhiều hơn bởi sự hấp dẫn, hiệu quả về thời gian và áp lực người tham gia phải nói ra gần như là không có” – theo giải thích của Rogelberg.

Ngạc nhiên thay, cuốn sách không hoàn toàn giải đáp sự thắc mắc lớn nhất của tôi trong một cuộc họp: Làm sao khi người tham gia không sẵn lòng đọc các tài liệu được gửi đến trước cuộc họp, ngay cả khi việc đọc hiểu tài liệu là rất quan trọng đối với kết quả đầu ra của cuộc họp. Tuy nhiên, Rogelberg đã đề xuất một kỹ thuật được sử dụng tại Amazon có thể giúp loại bỏ vấn đề này. Amazon yêu cầu trong các cuộc họp, các ý tưởng, khái niệm, các vấn đề cần nêu ra cần phải được chuẩn bị kỹ lưỡng trước đó. Sau đó, cuộc họp sẽ bắt đầu bằng việc dành ra một vài phút để người tham gia đọc hết lượng tài liệu này. “Việc này có thể kéo dài đâu đó khoảng 10 đến 30 phút và không xảy ra trước buổi họp – chúng là một phần của buổi họp” – Rogelberg nhận định.Giống như hầu hết cuốn sách viết về cuộc họp khác, “The Surprising Science of Meetings”  cung cấp cho người đọc nhiều lời khuyên hữu ích hơn. Người đọc hoàn toàn có thể nhận thấy và lường trước được các dấu hiệu của một buổi họp tệ hại xảy ra. Sau tất cả, việc cải thiện chất lượng buổi họp cũng chính là cải thiện năng suất của doanh nghiệp.

——————–

Bạn nghĩ như thế nào về bài viết này? Hãy comment cho chúng tôi biết ý kiến của bạn nhé!

PRIMUS – FIRST CLASS JOBS ONLY