“Văn hóa dùng chiến lược trong bữa sáng” là một phép ẩn dụ khá hay của Peter Drucker khi nhận định về tầm quan trọng của văn hóa công ty trong việc ra quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Cuốn sách “Rule Makers, Rule Breakers” của tác giả Michele Gelfand – giáo sư tâm lý học tại trường đại học University of Maryland cũng bắt đầu bằng câu nói này. Gelfand đã nghiên cứu văn hóa công ty và các chuẩn mực xã hội trên 20 năm trước khi cho ra đời cuốn sách tâm đắc của cô. Những nhà lãnh đạo có bao giờ tự hỏi chiến lược “đốt cháy cây cầu” là một cách tốt để giúp nhân viên cảm thấy phấn khích tham gia vào các hoạt động của công ty thay vì dẫn dắt họ từ đầu tới cuối? Lý do cho câu trả lời này cũng tương tự khi lý giải cho hiện tượng nhịp tim của những người đi qua lửa tại làng San Pedro Manrique, Tây Ban Nha và những người thân của họ trở nên đồng bộ với nhau. “Chuẩn mực xã hội, hay việc tham gia vào các nghi thức chung của một cộng đồng, giúp cho mọi người có thể tăng sự hợp tác và gắn kết với nhau” – Gelfand chứng minh sự giống nhau giữa hai hiện tượng này trong phần mở đầu sách của cô.
Tác giả của cuốn sách – Michele Gelfand
Chuẩn mực xã hội chính là chất keo để giữ những nhóm tham gia lại với nhau. “Chúng cho ta cách ta định hình mọi người, và giúp ta liên kết với nhau bằng những cách khác nhau.” Gelfand viết: “Và văn hóa, chính là nguyên tố tạo nên chất keo xã hội đó, mang lại cho chúng ta những góc nhìn khác nhau, cách chúng ta tương tác và cách chúng ta làm việc tại công ty với nhau”.
Sự khác biệt trong chất keo tạo ra bởi chuẩn mực xã hội, cung cấp cho Gelfand một nền tảng để phát triển một học thuyết gọi là “tính lỏng và chặt trong văn hóa công ty”. Học thuyết này xác định những văn hóa công ty với những chuẩn mực xã hội mạnh mẽ và thiếu đi sự tha thứ (nếu có sai phạm hay khác biệt của nhân viên) là một văn hóa công ty “chặt” – tương tự với “rule makers” trong tiêu đề của sách. Ngược lại, những văn hóa công ty có những chuẩn mực xã hội yếu kém và có thái độ cho phép (những sai phạm và khác biệt của nhân viên) là một văn hóa công ty “lỏng” – tương tự với “rule breakers”. Đối với Gelfand, thuyết lỏng và chặt giúp giải thích không chỉ cho sự khác biệt giữa các nhóm xã hội giữa các quốc gia và các công ty, mà còn giải thích được những bất đồng xảy ra giữa những nhóm người này.
Gelfand và giáo sư trường Ivey Business School Chengquang Li đã đưa ra kết luận cho học thuyết này sau khi kiểm tra hơn 6.000 công ty thực hiện việc mua bán và sáp nhập trên 30 quốc gia từ năm 1980 đến 2013. Nghiên cứu này cung cấp một insight từ những thương vụ mua bán này: Những thương vụ nào xảy ra giữa các công ty có khoảng cách lỏng – chặt trong văn hóa công ty lớn sẽ càng tốn thời gian để đàm phán, chốt hạ hơn, có giá trị cổ phiếu sau thương vụ thấp hơn và hoàn vốn chậm hơn cho bên mua. “Thực tế, khi có bất đồng về văn hóa công ty xảy ra, những công ty được mua lại thường sẽ bị mất trung bình 30$ triệu đô la chỉ trong 5 ngày kể từ khi có thông báo của bên sáp nhập.” – Gelfand thống kê lại.
Dù vậy, những văn hóa công ty lỏng hay chặt đều có những lợi ích và chi phí khác nhau. Trong những văn hóa công ty chặt, mức độ hợp tác và tuân theo luật lệ thường cao hơn những công ty có văn hóa lỏng. Một điều thú vị khác, nhà tâm lý học Robert Levine cũng nhận ra đồng hồ trên đường của những quốc gia có văn hóa chặt sẽ đồng bộ hơn so với văn hóa lỏng. Ngược lại, ở những quốc gia hay công ty có văn hóa lỏng, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội và không gian để khai phóng những ý tưởng mới, từ đó tạo nên sự đa dạng và nhiều thay đổi hơn so với văn hóa chặt. Nói một cách ngắn gọn, văn hóa lỏng sẽ phù hợp để tạo ra nhiều sáng tạo và đột phá trên thị trường. Vậy câu hỏi đặt ra là: Văn hóa nào sẽ tốt nhất? Goldilocks có một nguyên tắc được áp dụng phổ biến rằng: Hãy chọn nơi nào mà không quá lạnh hoặc không quá nóng, hay trong trường hợp này, là không quá lỏng hoặc không quá chặt. Nhưng làm sao để một nhà lãnh đạo có thể tạo ra một môi trường văn hóa mà tồn tại cả hai chuẩn mực xã hội lỏng và chặt cùng một lúc – vừa có sự đa dạng nhưng vừa có sự thống nhất?
Giải pháp của Gelfand là tiếp cận đến mô hình tổ chức “thuận cả hai bên” (ambidextrous organization) từ giáo sư Charles O’Reilly và Michael Tushman. O’Reilly và Tushman đề cập, để sống sót và phát triển trong môi trường đầy biến động, các doanh nghiệp cần phải đồng thời khai thác những tài sản có sẵn và chấp nhận khám phá những mô hình kinh doanh và công nghệ mới. Để có một điểm rơi hợp lý vào giữa lỏng và chặt, Gelfand gợi ý các doanh nghiệp có thể thực hiện mô hình “thuận cả hai bên” này trong lúc xây dựng văn hóa công ty. Google là một công ty có văn hóa lỏng nhằm khuyến khích sự sáng tạo trong lực lượng lao động của họ, nhưng cũng có chỉ dẫn và guideline nhằm đảm bảo các nhân viên của mình không quá dành nhiều thời gian vào một chủ đề sáng tạo không phù hợp với định hướng công ty. Ngược lại, Toyota có một văn hóa chặt khi tất cả quyết định phải phụ thuộc vào luật lệ và quy trình hoạt động, song gần đây các quyết định đã được giảm thiểu tính tập trung hóa và được trao quyền cho các cấp dưới hơn, tùy thuộc vào mục tiêu của dự án, nhằm giúp những nhà quản lý có cơ hội để trổ tài hơn. Dù vậy, để tìm ra được một văn hóa phù hợp cả đôi bên là không hề dễ dàng.
Cách tiếp cận “thuận cả hai bên” khi áp dụng vào việc xác định văn hóa lỏng hay chặt của công ty
Những nhà lãnh đạo, khi tham khảo qua cuốn sách của Gelfand sẽ đọng lại trong đầu những thách thức hơn là cơ hội rút ra được từ sách. Làm sao để một doanh nghiệp có thể duy trì văn hóa thống nhất và tối ưu cho từng phòng ban chức năng khác nhau? Hay làm sao để điều chỉnh được sự khác biệt văn hóa nếu công ty có nhiều chi nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau? Quả thật, như Gelfand viết: “Văn hóa như một tảng băng chìm, ẩn mình bên dưới bề mặt vậy”. Rule Makers, Rule Breakers có thể không phải là cuốn sách giúp nhà lãnh đạo tìm ra cách để phá vỡ tảng băng này, nhưng đủ để họ biết được tảng băng này to lớn như thế nào và ảnh hưởng đến công ty họ ra sao.
—————
How do you think about this article? Please share your feedback with us via the comment section below.
PRIMUS – TOP MANAGEMENT JOBS ONLY
