Leading With Dignity – Đánh Giá Sách

Leading with Dignity không như bất kỳ cuốn sách nào khác, mở đầu bằng câu chuyện về một công ty nọ đang trên bờ vực phá sản. Lúc bấy giờ, những nhà quản trị đã tìm ra cách để thương lượng với những nhân viên của mình để họ chấp nhận việc giảm lương để “cùng nhau vượt qua và chiến thắng”. Những nhân viên tin vào điều đó. Sau khi phải xoay sở trong suốt 5 năm, công ty bắt đầu nhận lại những tín hiệu tích cực. Những nhà lãnh đạo đã kỷ niệm cho dịp này bằng cách tự thưởng cho bản thân họ một khoảng thưởng hậu hĩnh, nhưng không quan tâm tới chuyện trả lại cho những nhân viên này phần lương mà họ chấp nhận cắt giảm trước kia. Một cuộc đình công nhanh chóng được nổ ra khi mối quan hệ giữa những nhà quản trị và nhân viên đang trong nguy cơ bị đổ vỡ. Chính lúc đó, Donna Hicks nhận được một cuộc gọi cầu cứu.

Donna Hicks là một chuyên gia trong việc giải quyết mâu thuẫn. Trong suốt chặng đường dài gắn bó với trung tâm nghiên cứu các vấn đề quốc tế Weatherhead Center của trường đại học Harvard, cô cũng cộng tác với vô số chính phủ, doanh nghiệp và các tổ chức để giải hòa những khác biệt tưởng chừng như không thể giải quyết được của những bên liên quan. Trong giữa những năm 2000, BBC đã nhờ cô hợp tác với Desmond Tutu, trong việc hòa giải nạn nhân và thủ phạm trong xung đột vũ trang tại Bắc Ireland ở lần gặp đầu tiên của họ. Hicks từ đó nhận ra một mối liên kết giữa những bất đồng này: Mâu thuẫn chỉ leo thang khi có sự tác động đến nhân phẩm con người.

Donna Hicks và quyển sách thứ hai của mình – Leading with Dignity

“Mẫu số chung giữa các vấn đề này là phản ứng của mọi người đối với cách mà họ được đối đãi như thế nào”, bà viết trong cuốn Leading with Dignity – cuốn sách tập trung vào hòa giải các vấn đề trong doanh nghiệp. Khi nhân phẩm con người bị chà đạp tại nơi công sở, “nhân viên sẽ có một cảm giác đặc biệt, một khao khát phục thù những ai dám xúc phạm họ. Mọi người muốn những khó khăn, tâm tư của họ được lắng nghe, hiểu và ghi nhận. Khi những chuyện này không xảy ra, mâu thuẫn ban đầu sẽ nhanh chóng leo thang và chỉ làm sự chia rẽ giữa họ diễn ra mạnh mẽ hơn” – cô viết.

Hơn nữa, những nhà lãnh đạo đóng vai trò rất lớn nếu như có sự xúc phạm nhân phẩm xảy ra tại nơi mà các cấp dưới và nhân viên của họ đang làm việc. “Mức độ mà một nhà lãnh đạo chú ý, nhận ra và hiểu được những quan ngại về nhân phẩm của nhân viên có thể tạo ra những khác biệt lớn lao trong việc các mâu thuẫn này có thể được giải quyết hay không.” – Hicks viết thêm.

Nếu người đọc có cái nhìn tổng quan về cách mà những nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới đang dẫn dắt doanh nghiệp của họ trên thị trường thế giới, người đọc có thể ngạc nhiên khi nhận thấy rằng, hầu hết các nhà lãnh đạo và cũng như hầu hết chúng ta, “đều có sự hiểu biết không đầy đủ về nhân phẩm con người tại công sở” – Hicks viết. “Tôi nhận ra hầu hết mọi người không nhận thức được những giá trị và khả năng tiềm ẩn bên trong mình, và họ cũng thường sẽ không nhận ra được điều đó ở những người khác.”

Để giải quyết vấn đề này, Hicks đề cập đến cách để “nâng cao nhận thức nhân phẩm” (dignity consciousness) của các nhà lãnh đạo. Điều này yêu cầu nhà lãnh đạo phải kết nối được nhân phẩm của bản thân mình, của người khác và kể cả của những thứ vượt trên bản thân họ – có thể là Trái Đất, hoặc những điều tốt đẹp mai sau.  Hicks gọi sự liên kết này là mối quan hệ “3Cs” và xem điều này là một yếu tố tiên quyết để nhà lãnh đạo có thể tạo ra một văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp cho mình và người khác. Nhưng đầu tiên, nhà lãnh đạo phải hiểu được nhân phẩm của bản thân mình – để làm nền tảng cho 2 điều còn lại. Nếu họ không nhận ra giá trị và khả năng của mình, làm sao họ có thể nhận ra và hỗ trợ những những điều còn lại?

Một nhận thức rõ ràng về nguồn gốc nhân phẩm của bản thân là yêu cầu cần thiết khi xem xét đến mối liên hệ 3Cs mà Hicks đề cập. Cô còn viết thêm, việc nhận thức này cũng sẽ phát triển theo giai đoạn. Trong giai đoạn đầu tiên, sự phụ thuộc (dependence), bắt nguồn từ cách mà mọi người đối xử với mình. Khái niệm này sẽ dễ hiểu hơn khi nhà lãnh đạo còn là trẻ nhỏ, khi họ còn phải phụ thuộc vào người khác để sống còn. Nhưng nếu khi lớn, nhà lãnh đạo vẫn còn mắc kẹt trong lối tư duy này, họ có thể trở nên quá phụ thuộc vào sự đồng thuận của người khác. Và nếu như có bất kỳ sự không đồng ý nào xảy ra, nhà lãnh đạo dễ rơi vào trạng trạng thái mà mình là người bị hại. Kết quả là, họ không nhận thức được mình đang tỏ vẻ như mình là trung tâm của vũ trụ và xem thường phẩm giá của người khác.

Giai đoạn thứ hai là sự tách rời (independence), là cái gốc để nhân phẩm của bạn thể hiện ra bên ngoài. Đây là một khái niệm về nhân phẩm lành mạnh và tích cực hơn, Hicks nói, nhưng nhà lãnh đạo cũng có thể bị tổn thương bởi ý kiến của người khác. Nếu người khác không đối xử với họ theo cách mà họ muốn, họ có xu hướng phản kháng và chống trả lại.

Mặt khác, để trở thành những nhà lãnh đạo thực thụ, Hicks nhận thấy cần phải có một sự nhân thức nhân phẩm khác, sự phụ thuộc lẫn nhau (interdependence). “Trong giai đoạn này, khi mà ta hiểu được giá trị và khả năng của mình, ta cũng nhận ra ta  cần người khác bảo vệ và duy trì phẩm giá của mình, nhưng không phải theo cách trẻ con như giai đoạn ban đầu.” Cô viết. “Chúng ta cần phải tiến xa hơn trong việc hiểu được khả năng của mình thông qua tiếp nhận những nhận xét của người khác, mà đôi khi chúng không dễ chịu chút nào.”

Maria Montessori cũng có sự tương đồng trong quan điểm về phẩm giá như Donna Hicks

Ý tưởng của Hicks về cách chúng ta nhìn nhận sự phát triển – hay không phát triển – của phẩm giá giúp đem lại một góc nhìn thú vị hơn về cách chúng ta xem xét đến những nhà lãnh đạo vĩ đại ngày nay. “Nỗi sợ mất đi phẩm giá có phải là lý do của những thất bại trong việc lãnh đạo người khác mà chúng ta thấy ngày nay?” – Hicks tự hỏi mình.

Thêm vào việc hướng dẫn người khác nhận thấy phẩm giá của bản thân mình, Hicks giải thích những hành vi mà các nhà lãnh đạo nên học tập để trở thành một hình mẫu phẩm giá: Niềm tin (Trust), sự thấu cảm (Empathy), chánh niệm (Mindfulness), và sự tin cậy được (Accountability). Cô cũng cung cấp cho những nhà lãnh đạo tương lai một bộ công cụ để có thể xây dựng được văn hóa phẩm giá vào doanh nghiệp, bao gồm việc huấn luyện và tạo ra những “lời hứa phẩm giá” (dignity pledge) cùng nhiều thứ khác.

Tất cả những điều này khiến Leading with Dignity trở thành một cuốn sách hữu ích và thuyết phục được người đọc. Đôi khi đối với một vài nhà lãnh đạo, quyển sách có thể là một cứu cánh của doanh nghiệp của họ. Còn nhớ câu chuyện mà Hicks đề cập ban đầu về một ban điều hành đã tự thưởng cho bản thân mình, thay vì trả lại khoản tiền đã mất cho nhân viên chứ? Hicks đã gợi ý một số thành viên trong ban điều hành lựa chọn một trong năm cách, từ việc hiểu được rằng hành động của họ đang xâm phạm đến phẩm giá của nhân viên đến một lời xin lỗi, một lời hứa bù đắp và cam kết không tái phạm lại vấn đề này trước toàn thể nhân viên. Tiếc thay, những nhà lãnh đạo của công ty này đã phớt lờ tất cả và giả vờ như họ chẳng làm điều gì sai sau tất cả vậy. Vết thương bên trong mỗi nhân viên vì vậy mà không bao giờ lành lại, họ chọn ra đi và công ty không còn ai để thay thế. Kết quả là công ty phải bán lại cho một bên khác – Hicks ghi trong những dòng cuối cùng của cuốn sách.

——————–

Bạn nghĩ như thế nào về bài viết này? Hãy comment cho chúng tôi biết ý kiến của bạn nhé!

PRIMUS – FIRST CLASS JOBS ONLY